Die menschliche Seite des Change Management

Alle Systeme (intra- und interpersonell) haben die generelle Tendenz ihren Status quo zu bewahren, also Veränderungen Widerstand entgegen zu bringen. Veränderungen werden nur zugelassen, wenn der Leidensdruck zu hoch ist (weg von) oder wenn die Stabilität und Funktionalität des Systems verbessert werden kann (hin zu). Wenn das Veränderungsmanagement auf eines oder besser beides eine konstruktive Antwort hat, werden die Menschen in diesen Systemen die Veränderung aktiv unterstützen.

Der Schlüssel zum erfolgreichen Management von Veränderungsprozessen ist Sicher­heit. Wenn sich die Akteure sicher fühlen, dann wird der Erfolg von Zuversicht und Aktionsbereitschaft getragen. Wann fühle ich mich sicher? Wenn es keine Bedrohung gibt. Wie kann ich mich trotz Bedrohung sicher fühlen? Indem ich mir meiner Kompetenz (Krisenbewältigungsfähigkeiten) bewusst bin und indem ich das Ausmaß der Bedrohung kenne.

Gut informiert zu sein, ist also eine Säule der Sicherheit, krisenfest zu sein, die andere. Die erste Säule zu bauen ist relativ einfach: Wenn auf Transparenz und frühzeitige Information über anstehende Veränderungen geachtet wird, ist der halbe Weg zur rückhaltlosen Unterstützung durch die Mitarbeiter schon geschafft.

Die Krisenfestigkeit ist um einiges komplexer und damit auch aufwendiger zu entwickeln. Kompetent zu sein reicht oft nicht aus, die Führungskräfte und Mitarbeiter müssen sich auch so fühlen. Deshalb wird ein entsprechendes Seminar die Teilnehmer u.a. an die vorhandenen Kompetenzen erinnern, indem diese ggf. auch aufgezeigt werden. Damit wächst die Zuversicht, ja es reicht oft schon, wenn den Akteuren Kompetenzen zugeschrieben werden: „Behandle die Menschen, wie sie sein könnten und du machst sie besser.“ Die oben geforderte Transparenz hilft auch, Kompetenzlücken aufzudecken, so dass angemessen darauf reagiert werden kann.

Ein anderer Aspekt von Krisenfestigkeit ist die Widerstandsfähigkeit. Sie fußt unter anderem auf Durchhaltevermögen das wiederum vom Sinn einer Sache abhängt. Den Sinn konstruieren sich die Akteure aus den Informationen, die sie bekommen. So schließt sich der Kreis. Change Management entpuppt sich in wesentlichen Teilen als Informations­management.

Seminardesign

Ein Seminar, das Menschen in Veränderungsprozessen unterstützen will, muss folgende Elemente enthalten:

• Einstieg (Vertrauensaufbau durch Kennenlern-Übungen und Ziel- und Programmorientierung)
• Information (Darstellung der Sachlage, der Erwartungen, der Ziele und Vorhaben)
• Ressourcenorientierung (Teamübungen, wie z.B. Beschleunigung)
• Erarbeitung einer Strategie zum Umgang mit den Veränderungen (Gruppenarbeit)
• Kompetenzerweiterung (Modelle und Handlungsanregungen, House of Change, etc.)
• Ressourcenorientierung (Übungen zur persönlichen Stärkung)
• Abschluss (Tätigkeitskatalog, Abschlussritual)

Darüber hinaus muss natürlich auch die jeweilige spezifische Situation berücksichtigt werden, die dann nach Absprache ins Seminardesign einfließt.

Natürlich ist die menschliche Seite nur eine von vielen bei Veränderungsprozessen. Sehr viel Energie fließt in strukturelle Anpassungen. Doch wer seine Hebel effizient verwenden will, setzt beim Menschen an. Eine externe Begleitung ist oft sinnvoll, denn eine distanziertere Betrachtungsweise eignet sich gut für die Identifikation neuer Zusammenhänge. „Wenn du ein Problem lösen willst, löse dich vom Problem.“ Und sich die Augen eines Anderen zu leihen, ist eine Möglichkeit dazu. Wenn die auch noch sowohl scharf als auch wohlwollend sind, werden sie Potenziale entdecken und zum Einsatz bringen können, die von innen nicht gesehen werden und damit nicht zur Verfügung stehen.